洛可可是中国设计行业的明星公司,几乎无人不知,其创始人贾伟更是常年活跃在各个公开场合的创业明星。只是,这几年,贾伟出现在媒体面前时换了一种话风:口中默念的变成了干掉洛可可,那个他曾经引以为傲的公司。

如此有冲击力的口号曾一度成为外界讨论的热点。我和很多人的好奇一样:干掉洛可可到底是噱头还是真干?贾伟又为何要如此决绝地切割过去的辉煌?一年前的2019年8月,我带着这些疑问,在北京先后访谈了贾伟和他的5位合伙人,试图寻找背后的答案。

访谈得到的事实让我有些意外:一面是贾伟坚持的“干掉洛可可”,近乎疯狂地为企业寻找二浪、三浪;另一面则是合伙人、员工仍旧站在原地,因不理解而带来的激烈的内部冲撞。对一个创业老炮来说,自己想做的事没人看好算是最赤裸的打击了。

我问过贾伟:既然这么痛苦,为何还要坚持?他坦诚地说,因为害怕失败。这个从小生活在衣食无忧的环境中,大学毕业进了联想,初次创业便做成了洛可可的设计师一路都太顺了,以至于有了 “偶像包袱”,越是外界不看好就越想证明自己。点此阅读洛可可商业案例《洛可可为什么非要折腾?》

这次公开答辩,贾伟在前一晚临时变更了自己的分享主题,聚焦过去16年创业过程中的组织变革与颠覆。他用“颠覆”来定义“干掉洛可可”这段经历,毫不保留地讲述了过程中的思考与坎坷,诙谐的语言背后其实藏着许多辛酸。

至今,无论公司内部还是外界对贾伟的二次创业都仍有微词。但对一个有着成功创业史和理想主义情怀的创业者来说,敢于重启自己本身就极需要勇气,也值得学习。贾伟的坚持无论错与对,能提供的样本价值都不可忽视。

下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”:

洛可可是一家做工业设计起家的公司,成立于2004年,从1个工位开始慢慢成长到如今的规模。在第一个十年里,我们的年增长率始终保持在100%,做到了行业第一,甚至在全球都能排上名次。整个过程中,洛可可也经历了5次组织变革,从工作室模式到流水线模式、细胞管理再到分形管理、组合管理。

但第一个辉煌的十年之后,洛可可的年增长率降到了70%,而且还在持续下降。这个时候,之前的组织变革已经起不到太大作用了,必须要进行组织颠覆。变革和颠覆差别太大了,敢于颠覆的前提是看清了大势——行业大势、环境大势……

在前5次企业的组织变革中,我并不看大势,只顾着看组织内部、看自己,只想着思考组织应该怎么改革,如何提高组织个体的能动性、如何分账、分股份。有一天,我突然发现这帮互联网企业都做到这么大了,洛可可或许很快就会被一家用互联网思维做设计的公司干掉。

所以,在最近的四年时间里,我带着对大势的理解做了两次颠覆式的组织创新。这一过程也是洛可可探索企业二浪、三浪的过程,因此在内部引发了巨大的争议和反弹。

01

社会化组织:

从自己养人到全社会募才

1、被误解的瞎折腾

2016年前的洛可可用10年时间把公司做到了1000人的规模,而且利润很高,聚集了行业中的顶尖优秀人才。千人规模的公司在设计服务行业绝对是老大了,因为全球最大的设计公司也就700人,国内排名第二的设计公司只有300人左右。所以,洛可可曾经非常傲慢:不需要投资、不需要上市……

这时候,我看到了一个景象:Uber出现了、Airbnb出现了、滴滴出现了……一个叫“共享经济”的词砸在了我的脸上。在之前的10年里,我一直认为只有“养人”才能干成一件事。当我意识到“不养人”的共享经济可能成为洛可可的竞争对手时,有点心慌:如果某天出现一个“不养人”的公司把我们干掉怎么办?

在洛可可成立第10年年底的时候,我召集所有合伙人进行了一次对公司未来的大讨论。我跟所有人说,洛可可只有两条路:一条路是维持现状,虽然也挺挣钱,但不知道未来会是什么样;另外一条路是拥抱“共享经济”,把组织模式从自有组织变成社会化组织。

在自有组织模式中,我们只能出现一个问题解决一个问题,而社会化组织模式能解决组织的核心问题,让所有问题不再是问题,比如员工想创业,就算他离职仍能在我们的组织框架下找到合作的空间。

但当时很多人却不理解,总觉得我是在没事找事,瞎折腾,因为洛可可的增长速度虽然降下来了,日子依然过的很舒服,不愁没有订单,没到非要转型的阶段。

对洛可可和我自己来说,这都是一个大胆的决策。即便有很多人不理解,我依旧非常坚定。

2、逢人便说“干掉洛可可”

这时,我脑海中出现了两个词:“隔离”、“自宫”。2016年2月2号,我40岁生日的那天,我在微博上宣布将开始第二次创业。新公司要跟洛可可“隔离”,名字不会叫洛可可,办公室也不能在一起。

于是,我辞掉洛可可董事长、总裁、CEO的职位,让深圳分公司的合伙人回北京接任洛可可的总裁,自己跑到洛可可旁边的写字楼租了1个工位,创办“洛客”平台,类似于设计界的“滴滴”,任何一个设计师都可以在平台上注册接单。

更“可恨”的是,我在外面到处跟媒体说:干掉洛可可,公司里的人都觉得我“疯了”,合伙人们也劝我不要这么说。其实,我真正想要干掉的是原来的自己,原来那种“养人”模式。

但“干掉洛可可”这个口号特别管用,很多设计师都特别高兴,1个月内就有1600个设计师在平台上注册,连竞争对手公司的设计师都来了。我之前花了10年时间才把公司规模做到1000人,那个时候居然1个月就实现了。

这更加深了我的认知:用互联网模式创业真的和原来的模式完全不一样,互联网逻辑解决了供给侧端的人才问题。两年后,洛客上的注册设计师就达到了几万人,其中也包括一些全球设计大师。

社会化组织模式的优势是,我不需要为设计师操心了,开始思考创新的本质,思考如何帮客户打造出色的产品。

当然,社会化组织也带来了一些问题,洛客和洛可可本质上都是设计公司。从底层商业逻辑看,洛客和洛可可并无不同,都是依托设计师接单赚钱;两者的区别除了线上和线下之分,还集中设计师的来源—社会化设计师和自养设计师;目标客户上,前者针对的是低客单价用户,后者瞄准的则是中高端用户。

洛客的价格只有洛可可的三分之一,所以两家公司的冲撞不可避免,竞争非常激烈。关系最差的时候,无论洛可可还是洛客办活动,都不能出现彼此的logo和名称。在矛盾最激烈的那段时间,我从不踏进洛可可的办公楼,见到任何人,嘴上说的都是“我们洛客”、“他们洛可可”。

02

智能化组织:

从用几万人到不用人

1、原来二浪后面还有三浪

后来我就想:既然用自养的人难,用外面的人也难,那我能不能不用人?最近几年,我们天天都在接触各种智能产品,比如智能扫地机、菜鸟机器人等等。我越来越坚信:未来十年,设计行业最有潜力的应该是AI设计。

我在湖畔上了曾鸣教授的一堂课,里面提到“三浪叠加”的概念:一浪,指的是传统公司,如思念水饺、卫龙辣条等;二浪是互联网公司,如小红书、滴滴等;三浪是指以“数据+智能”驱动的商业公司。

听完我汗都出来了,洛可可好不容易做了个“二浪”出来,原来后面还有一浪等着呢。我回去就跟公司的合伙人说:我们既然要干掉自己,就干个更狠的,再干个“三浪”模式出来。

洛可可是一家传统设计公司,走的是“专业+管理”模式。由于组织管理做的还不错,逐渐发展起来了。我一直认为,洛可可是靠组织管理取胜,不是靠专业取胜;洛客是一个“专业+互联网技术”的社会化平台,靠平台逻辑取胜。

我认为,下一家公司应该是“产品+智能”的智能设计平台,靠人工智能取胜。2019年1月1号,我在杭州成立了一家人工智能设计公司,用10个月时间做出了第一款产品,10月份在云栖大会上发布了我们的第一个智能设计模型。

2、一个设计单子9.9元

传统设计公司完成设计最快要一周,加上前期的沟通时间和后期的提案时间,做完一个项目至少要一个月,每次提案只有3个方案供客户选择,像洛可可这样的设计公司一天最多也就接30单。

而AI基本上10秒就能完成一单设计,3秒就能做出1000个方案,经过算法优选,提交100个方案供客户选择。今年初,我们把AI设计应用放到了钉钉上。结果,第一天就接到了2500单。我还是用了“低价王”策略,每单价格直接降到了99元,疫情期间更是只有9.9元。

人工智能的特点是:数据计算量越多,效果越好。我们前几天的LOGO计算量达到了100万个。除了智能LOGO,我们4月份还上线了智能头像,6月份上线了智能名片,8月份上线了智能海报,紧接着还要上线智能曝光……基本上每两个月推出一项智能设计服务。

差距显而易见:洛可可去年一年的订单总数是1200单,而AI设计一天的订单数就是2500单,现在往每天10000单的目标冲刺。我们用人工智能触摸到了组织管理的边界,订单量实现了指数级增长,这显然已经不能称之为“变革”,就是一次彻底的“颠覆”。

原来我做的是设计行业的主流市场,服务的是世界五百强和头部企业;后来,洛客平台做的是“共享设计”的模式,服务的是中部企业;现在做的是人工智能模式,服务的是下沉市场,而下沉市场是增量市场,不是存量市场。

但这件事也引发了公司内外的质疑:在洛可可,99元甚至9.9元的设计是被鄙视的,因为在设计师心中,设计是昂贵的,不应该被“贱卖”;在外部,很多人也质疑,洛可可放弃了曾经的高端设计路线,低价是在扰乱市场……

03

颠覆式组织创新背后:

激烈的文化冲撞

1、合伙人怀疑是我放火烧了洛可可

从社会化组织到智能化组织,洛可可的两次颠覆式组织创新都非常艰难,在内部遇到了不小的阻力。无论是合伙人层面还是普通员工,不理解的居多。即便到现在,仍然有人保持怀疑态度。

除了业务上的冲突,更多是文化价值观的冲突。比如洛可可的价值观是“我最大、我最强”,但洛客的价值观是“共享、赋能、利他”。当这两个价值观在一个公司里面出现,虽然已经隔开了,但还是有问题,直到今天都没解决。

2018年7月8号,洛可可发生了一场火灾。8个消防中队,100多个消防人员扑了整整一天才把大火扑灭。我在楼下看着洛可可的大楼烧了一天,这场火灾对我们来说真的非常惨痛。

火灾那天是星期天,我是周六最后一个离开办公室的人,又是第一个听到消息赶到现场的,站在最前面看。当大火烧到第4个小时的时候,我突然大声狂笑起来,边笑边说:“我们的过去,终于被烧了!看旁边那栋楼,我们的未来—洛客还在!”

结果,话刚落地,站在我身后的十几个合伙人立马觉得这把火是我放的,要上来打我。因为,我那时候天天喊着“干掉洛可可”,他们是真的觉得我放了火。现在想想,当时自己是挺讨厌的。

2、因为变使命,合伙人痛哭

那次大火之后的2018年10月,我们搬进了现在的新办公室。洛可可和洛客之间的矛盾越来越多,我就想着趁此做一些融合,统一企业的使命愿景价值观。我就召集了22个合伙人开会,想要改变洛可可的使命:我们不要再做原来那样的设计公司了,做设计公司不是我们的梦想,我们要做一个互联网的形式,甚至更新的形式。

那次会我本来准备讲3小时,没想到刚讲了3分钟,一个跟了我10年的合伙人就突然哭了起来。我原本以为她是家里出什么事了,后来她站起来说了一段很动情的话,“老贾,我跟了你十年。你曾经告诉我们,你的使命是‘挺起中国设计的脊梁,做一家全球最大的设计公司’。我们都是为了这个使命才跟你走到今天,现在你告诉我,那个使命不重要了,不做了。你知道我是什么感受吗?就四个字—理想崩塌。”

她说完之后,底下的合伙人纷纷点头,连洛客的人都跟着点头。我当时就觉得完了,他们所有人的使命都是“挺起中国设计的脊梁”,都想做全球最大的线下设计公司,只有我一个人想做新的使命。

原来,变更一个公司的使命、愿景、价值观,比登天还难。他们都无法理解:洛可可还差一点点就做成世界最顶级的设计公司了,为什么不继续做了?说实话,直到今天,我们遇到的最大挑战都不是战略,也不是组织形式,而是最底层的使命、愿景、价值观。

3、颠覆式创新的底层是初心

后来,我还是坚持定了“设计美好世界”作为公司的新使命,但很多合伙人也因此跟我产生了嫌隙,一些人甚至要离职。一个合伙人跑到我的办公室问我:“老贾,既然公司使命是‘设计美好世界’,那你说说你的世界观是什么?”

这是第一次有人问我的世界观是什么,当时就把我问住了。我自己也一直在想:为什么非要做7次组织变革和颠覆呢?后来才渐渐想明白,我最底层的世界观是:让设计把这个世界变得更美,让设计更普惠。

以前,我只是认为“让设计把世界变得更美”就是帮助世界500强做出更加出色的产品。今天,当有了社会化组织、智能化组织的时候,我的世界观变得更普惠了。

洛可可像以前一样服务于世界五百强,我的“一浪”照样存在;我的“二浪”洛客,用社会化组织赋能全球的设计师做更多的事;我的“三浪”智能设计,让设计更加普惠……

这就是在那么多人反对、不解的情况下,我依然坚持去做社会化组织、智能化组织的原因。

关于组织的变革与颠覆,我从自己过去十几年的创业实践中得出了三点结论:

第一点:无极致、不颠覆。当你公司的业务还没做到极致的时候,不要去变革,更不要想着颠覆;

第二点:无大势、不颠覆。当没有技术或者产业、行业大势,甚至社会发展大势出现时,不要想着去做颠覆;

第三点:无梦想、不颠覆。一个企业要想做颠覆式的创新往往不是因为天(环境)变而变,底层是因梦想而变。只有因梦想、初心而变才会坚定无比,才不会被太多的阻碍吓退。

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